業之峰張鈞: 進窄道,走遠路

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樂居財經 林振興 發自北京

40歲退休的張鈞,在50歲又重新出山,并于去年10月出任業之峰董事長兼總裁。

他的復出,不似當年柳傳志挽救聯想敗局時的挺身而出,而是在業之峰發展上升期,選擇回歸。2020年,業之峰大鬧天宮,是家居行業最活躍的、最能折騰的,頻頻涌現各種創新舉措,實現銷售額逆勢增長,提出了2021年50億的小目標。

選擇在這個時間段回歸,張鈞要大膽搞一場巨量變革。

家裝老炮,人稱業界小諸葛的張鈞,是極少對家裝產業見地如此通透之人,他的微信名叫“悟覺達人”。企業家是最大的商業模式,他深諳未來,“段位決定了未來企業走到哪”。

雖然業之峰創立至今已超過23年,從當年北京德勝門百姓家裝市場的小門臉,如今已經成長為家裝業的領軍企業。但在談起市場變化和企業創新時,張鈞依然保持著像初創企業般的熱情。

“你們要努力進窄門。我告訴你們:將來有許多人想要進去,卻是不能”,在《圣經》中窄門被看作“生門”,但僅有少數人能夠進入。

在整裝這條賽道上,只有率先進入“窄門道路”的企業被認為未來有更多機會“活得好”。而張鈞心中的“窄道”有一條“5221”準則——50%是引流,20%是供應鏈,20%是交付,10%是信息化、數字化、科技化。

“退而不休”

張鈞一直堅信,“40歲退休是對的,退的好?!蓖诵輹r,他毅然地放權授權,結束了企業固有的“一言堂”,形成了相互制約博弈的治理結構。

而在退休期間,他也難得重回舒適區,有大把時間做自己喜歡的事,打橋牌、打網球、滑雪等等,甚至在2018年率隊勇奪了北美橋牌大賽的冠軍。

但實際上張鈞其實從來都沒有離開過家裝行業,他一直在觀察、思考和探索,一直“退而不休”。所以此次重出江湖,他是有備而來,厚積薄發的,對行業的理解更加透徹。

不止是張鈞,從去年開始家居董事長們紛紛上陣到一線,但如何處理好董事長與總裁、CEO之間的關系、尺度,這是一門很深的學問。

在行業中,老板分為專家型、財務投資型以及全權依靠職業經理人,張鈞顯然屬于第一種——專家型的老板。

在角色來回切換的過程中,張鈞也有了更深刻的體會,“職業經理人有自己的視角,更愿意穩健保守、中規中矩;但反過來,企業如果想有跨越式的發展,老板必須出山,管住關鍵核心的資源和條款,定下更高的目標?!?/p>

在張鈞兼任總裁的兩個多月時間,他給業之峰做了一場“大手術”,其變革可謂大膽、深刻。

首先,業之峰“關停并轉”不必要的人和事,先關兩家公司,把三家直營公司轉為加盟,換了14人次的分總(經理)。這背后的動因就兩個字“效率”,在張鈞看來,“分散精力、效率低的,都不值得存在?!?/p>

在總部,他強調“輕、實、賦能”,拒絕臃腫,一切以效率為中心??偛扛鞑块T至少拿出1/3的時間下基層,幫助這幾個優勢城市過程中萃取經驗,再去向其他城市拓展。改革薪酬體系,打造大媒介中心、大工程質檢中心等。

在交付上,業之峰新成立了大交付中心,下面包括大質檢中心,通過標準化供應鏈倒逼工期,提升企業的競爭力。張鈞認為,只有把交付做好,整裝才是真正的春天?;ヂ摼W家裝的前車之鑒,就是因為交付沒有跟上。

近日,張鈞還給業之峰的總經理們定下了三年的責任狀,保證利潤每年30%增長。在他看來,“產值增長的同時,如果利潤沒有匹配增長,未來很難達成復合增長?!?/p>

站在歲末總結的時間節點上,張鈞對自己兩個月來的表現,還是非常滿意,打了一個100分,用他自己的話說,是“腦洞大開,泉思如涌”。

但他并沒想“久坐”總裁之位,張鈞計劃兩年后回歸到董事長的位置,“干兩年以后還要放手給總裁,我的目標是兩年培養出一個總裁?!?/p>

樂居財經家居總編輯戴蓓采訪業之峰董事長兼總裁張鈞

擁抱整裝賽道

家裝行業二十多年來被稱為“大行業,小企業”,陷入做不大,走不出去,走出去也虧錢的行業困局。傳統家裝公司要產生100億規模的物種,好似天方夜譚。

但張鈞重新出山后,自信地提出兩大“五年計劃”:五年100億,十年300億,即在2025年實現產值100億,在2030年實現產值300億,打造千億市值的業之峰。

擁抱整裝賽道,才能產生超級新物種。家裝市場迎來了整裝春天,這是一個千載難逢的時機。張鈞表示,對于家裝行業的發展,做大規模的前提是用模式來突破,整裝便是家裝產業真正實現規?;哪J?。

與此同時,整裝使得流程更加標準化,對人的依賴度更低,信息化、數字化的水平更高。此外,整裝可以將家裝業從“服務”變成“產品”,從而實現更多的銷售額。還可以成為家具、家電廠商的“入口”,幫助他們鏈接消費者。

“要迎接整裝春天,擁抱整裝春天”,張鈞說。而整個1月份,他朋友圈都在講一個主題“擁抱整裝時代,向前向前向前”。

業之峰要打造雙整裝品牌,一個是全包圓,還有一個是諾華整裝。全包圓是業之峰集團的第二增長曲線,第三增長曲線是諾華整裝,2020年,即使是競爭激烈的北京市場,業之峰的業績也已遙遙領先。

全包圓和諾華整裝兩大整裝業務,將會推動業之峰大幅度的開疆拓土,助推產值的提升,未來整裝將占據300億銷售額的70%、個性化占30%。

無整裝,不增長,凡是“蔫頭耷腦”的公司,都是因為沒有踩在整裝的點上。如今在家裝市場,整裝已是“三分天下有其一”。

綜合行業環境和疫情因素,張鈞對于未來行業趨勢也給出了自己的判斷:家裝行業已進入頭部時代,“馬太效應”凸顯,強者愈來愈強,洗牌更劇烈,但還有些公司要掉隊。

此外,他認為現象級公司會更加突出,“它們在單一城市銷售額單品牌單一城市過10億,甚至于更多,并且把第二名第三名后面搖搖甩開,而且距離還在不斷拉大?!?/p>

誠然,一旦家裝“老炮”開始發力整裝,那么整裝的天下必將是這些“老炮”們的。

“百億”突圍術

堅定踏上整裝的風口往前走,張鈞是家裝“老炮”中最會創新,把“野蠻人”方法學以致用。他有四大超級密碼,助力業之峰實現百億突圍。

超級新物種大店,在一萬平米大店里整合全包圓、諾華整裝、家具、個性化等,進一步打破了物理邊界,呈現出更強的爆發力。

超級供應鏈加持,聚焦少數、優質、有共同價值觀的合作廠家,窄道更無敵,把經銷商變成服務商。充分打通,充分互動,建立你中有我、我中有你的“鑲嵌式發展”,互相借勢,大踏步往前走,在供應鏈上贏取更大的優勢。

超級廣告投放策略,實現諾云、分眾、廣播、電視、傳統市場部“五劍齊發”,為品牌建立護城河……它不是一次性地投機,而是持續地做透、打通,就像那些陳年老酒,有底蘊、不花哨。

眾所周知,家裝消費頻次低、單筆金額大,這樣的特征導致了在消費者沒有家裝需求時很少會關注或研究家裝品牌。這種情況下,品牌的露出頻率就決定了當家裝需求來臨時,消費者最先想到誰。

在這樣一個流量緊缺的時代,但家裝行業在打廣告時相對保守,往往拿出3-4%的銷售額給廣告宣傳,且渠道單一不夠精準。這樣一來,其投放的營銷及廣告效果就不會十分明顯,企業在應對市場變化時往往顯得被動。

張鈞意識到要扭轉這樣的局面,就不能“只在行業內狂歡”,而要建立突破行業的,面向大眾的品牌影響力。線上直播也是其中一項嘗試。疫情爆發以來,業之峰快速反應,率先跑通了直播營銷鏈路。

張鈞不僅自己當了一把“網紅”,親自上線參與的幾場企業大型直播,還推出“鈞哥嚴選”平臺,嘗試以私域流量和IP打造為入口,提升客戶服務黏性和品牌價值。

而另一個解決潛在需求客戶分散的方式,是擴大范圍,布局線下生活場景渠道?;谶@樣的判斷,業之峰與分眾傳媒達成了億元的戰略合作,業之峰為實現“類壟斷、飽和性攻擊”而再次出招。

此外,業之峰還有諾云新媒體中心,可以通過互聯網引流導流“輸送彈藥”;傳統市場部的地推,基于社群營銷、工地營銷等重新發育,“五劍齊發”共同為品牌提供充足的動力。

超級多根據地建立,則是聚焦優勢城市,實現“大投入,大產出,大增長”。

過去,很多家裝公司普遍選擇用粗放的“攤餅方式”做大。業之峰也經歷過,最高的時候有29個直營城市,喊過“百城百店百億”(計劃在2020年做100億)。

但隨著市場發生了重大變化,過去的新房市場大幅萎縮及精裝房政策的推進,人海戰術的顯然不行了,加上管理半徑越大,效率便會隨之遞減。這種遍地開花的戰術行不通,張鈞思考道,“把注意力、精力集中在最有效的范圍內,最大限度的做起來?!?/p>

而今,業之峰突破規模瓶頸,實行根據地戰略,聚焦做大,創建自己的主場,改目標為“十城百億業之峰”。

在張鈞眼中,如果沒有自己的主場,這個公司是非常脆弱的,叫“無主場企業”。城市太多的都是低效率,沒有復合效應。家裝公司老老實實的做區域優勢,做深做透做強才是王道。

業之峰的根據地戰略,更準確來說是“多根據地戰略”,它在北京遙遙領先,在成都、青島、濟南、石家莊、西安、天津,數一數二數三。之后,根據地猛做,拉開距離,把競爭對手遠遠甩掉。

對于未來,張鈞從未像現在這樣有信心過,“按照這樣的布局節奏在未來三五年貫徹下去,企業就一定能夠實現百億目標,實現從良好到優秀再到卓越的蛻變?!?/p>

建立新商業文明

要成就一個現象級的“超級新物種”,價值觀必須是基石,否則規模上去,公司也不會走太遠。

早在幾年前,張鈞深度學習了中華傳統文化——王陽明的《致良知》之后,致力于建立新商業文明,把消費者裝在心里,解決他們的痛點,將業之峰打造成為有溫度的家裝企業。

2019年年初,張鈞開通了微信公眾賬號,為了直接與過去“看不見”的客戶面對面溝通,第一時間了解客戶需求。期間,一封客戶來信向張鈞求助,家里的裝修剛剛過了兩年質保期,現在想要維修則需要自己承擔維修成本。這位客戶提議是否可以延長質保期。

這封信讓張鈞陷入了沉思,用戶強需求、增加成本,未來業之峰發展這三者關系上,是否存在某種深層的內在聯動。于是倒逼升級的“十年質?!本痛硕▏曳ǘǖ墓こ藤|量保修期其他工程2年,防水工程5年)。

轉眼至2020年初,疫情肆虐,行業一片恐慌時,企業紛紛縮緊銀根,不敢作為,苦熬冬天。業之峰做出了一系列“逆行”之舉,去年大年初三,第一時間向武漢捐款,強行為武漢分公司發工資。

此外,張鈞在集團發出公開信,在家裝行業率先提出不減薪,不裁員,做受人尊敬的企業,體現出了一個良知企業家的行業擔當。

眼下,張鈞又一次給同行“出了個大難題”,也給自己掌舵的業之峰人定下個狠目標,提出“水電一口價”服務,今年率先在北京分公司和成都分公司試行,2021年要逐步推廣到所有直營體系。

這不僅是一句“狠話”,要說到做到兌現承諾。雖然這有可能削弱業之峰的簽單競爭力,甚至影響其兩三個月甚至半年的銷售收入,但是它能夠解決消費者痛點,使客戶避免進坑,相信未來一定會贏得消費者信任,也一定會得到全行業的跟隨。

而一旦頭部品牌都按此執行,此標準就會成為行業普標。跟,還是不跟,這不僅是態度問題,更是實力較量和未來生死選擇。

從行業首家推出十年質保承諾,到提出水電一口價,張鈞不斷“為難自己”,提高行業規范門檻。業內人士評價道,2020年全行業都應該感謝業之峰,因為它給行業帶來了正能量,體現了一家優秀企業擔當,也為行業樹立了一個令人尊重的榜樣。

回顧2020年,張鈞最為滿意的事就是,為行業的和社會帶來一種正能量的清新之風。而未來,業之峰作為“硬核逆行”的企業,也將成為行業未來重要的“種子選手”。

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